资料来源：斯莱沃斯基,莫里森,安德尔曼.发现利润区：6版[M].吴春雷,译.北京:中信出版集团股份有限公司,2018:20.
例如，美的的“T+3”按需定产就是典型的业务价值链的改变，其中T即周期的意思，T为客户下单周期,“T+1”为物料准备期，“T+2”为工厂生产期,“T+3”为物流配送周期。T+3的订单模式，即从接到客户需求后只有三个环节，而且不超过12天就能把货物直接给到消费者。这就从过去的以产定销变成了以销定产，打掉渠道环节，缩短跟用户的距离，从而提高渠道和通路的效率。
调整管理者的时间安排
要了解客户的需求和偏好，企业各级管理者就不能只做在办公室里。
“不幸的是，即使到今天，高层管理人员仍会将70%的时间花在‘企业或行业内’，剩下的30%花在‘企业或行业外’，而且零星分配给供应商、证券分析师、记者、董事会以及客户等。”在客户价值发生转移的新环境中，企业将会面临很大的被新兴对手或跨界对手颠覆的风险。
沃尔玛的创始人山姆·沃顿先生在其自传《富甲美国》中写道：
“前不久，我在某本商业刊物上读到，1976年业界前100名折扣销售商中，已经有76家不在了。……我开始思考究竟是什么使得他们失败，而我们又是为什么一直保持良好势头的。一切归结为一点，他们不关心顾客，不关心店铺，没有使店里的员工具备端正的态度，他们会失败，因为他们甚至从未试着真正关心过自己的员工。”
因此，企业需要重新安排从上到下的时间安排，把大部分的时间和精力花在聆听客户的需求、共同探讨如何去满足这些需求上。在明确自己如何为客户创造价值之前，要先去理解客户是如何创造自己的价值的，并且持续地关注客户创造价值的过程以及其中的变化，最终将它转变为对客户需求和偏好的认知。
扩展发现客户的视野
“旧经济秩序中，人们关注的焦点是直接客户。为了发现并维持客户，企业需要大规模开阔自己的视野。在一个价值不断转移的世界中，企业的目光必须同时盯住价值链上的两个、三个甚至四个客户群。”
这意味着企业的关注点需要从单一客户维度扩展至整个产业链维度，去探索价值链不同环节例如制造商、品牌商、分销商、消费者等的经济动机，将产业链的不同角色从过去只是供应关系转变为伙伴甚至是客户价值创造关系。
例如对电商平台来说，品牌商可能在价值链中属于商品供给方，但电商平台也提供了大量的数字化赋能的价值，平台可以从中获得广告甚至是解决方案的收益等。
如果说企业的战略是一个“有逻辑的创意”过程的话，这个“创意”的核心就体现在业务设计模块。业务设计是企业家真正的作品，体现了企业家对企业内外部资源整合、企业价值活动的“巧妙设计”，即便是洞察到了同样的机会和需求，不同企业的业务设计也会造就不同的伟大，因此也说明了“一个好战略的背面也是一个好战略”的说法。
例如商业界总是将沃尔玛与Costco（好市多）进行对比，其实两家企业都是伟大的企业，均做出了适合自身企业的独特业务设计。
对沃尔玛来说，业务设计的核心是为大众消费群体提供品质低价的产品和服务，而在战略控制角度，形成的是以区域为核心的绝对领导地位，并且能够做到供应商需要按照沃尔玛的规则来生产和制造产品。
而对Costco来说，无法做到像沃尔玛那样丰富多样商品下的低成本优势，因此选择了一个细分群体，即中产阶级，为他们提供更高品质且低价的产品和服务，并且打破了“越多越好”的基本假设，在只有3000左右SKU的情况下实现极致的成本优势。Costco的商品周转率、毛利率以及单店的坪效均好于沃尔玛。而且，从盈利模式来看，Costco真正的盈利不是依靠商品，而是依靠会员费。
战略对执行体系的要求
业务设计在BLM模型中，表面上是一个模块，实际上要完成两个步骤（如图2）：
“回顾现有的业务设计”
“形成期望的业务设计”
图2 如何进行业务设计
资料来源：国际商业机器公司.IBM Business Leadship Model[Z].2006:11.
一旦企业决定对业务设计进行改变，相当于跑步运动员切换了跑道或改变了跑步方式，是需要一些新的能力建设（原有优势能力与新能力的组合）方能够承接未来业务设计提出的要求的。这个能力要求，依靠企业的执行体系去承接，也因此建立了战略和执行的纽带关系。
对企业领导人来说，业务设计的实施要求对组织当前的能力进行实事求是的评估，了解组织的不足，采取正确的措施缩小组织当前的业绩和期望的业绩之间的差距，并且参照期望的业务设计矫正企业的关键任务与组织体系（正式组织、人才、氛围与文化），以确保期望的业务设计能够实现最初的目标（如图3）。
图3 战略对执行体系的要求
资料来源：国际商业机器公司.IBM Business Leadship Model[Z].2006:9.
以上内容，来自于《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》方法篇之第4章-第二把钥匙：领先的战略。
延伸阅读｜战略管理体系文章
#战略体系管理四大流程
#中小企业战略管理最小闭环：4会议+2机制
#战略解码的“坑”，你的企业都踩过吗？
#年中讲｜战略落地，抓什么才能抓出执行力
# 战略规划季“避坑”指南
# 如何运用BLM推动企业战略落地
#战略落地，常见的3个误区
#战略评估的三个层面
#战略评估，经常会出现的两个错误
#战略管理的本质，让战略能力植根于组织
#一张图看懂战略规划成果
#内观+外观｜战略规划里的复盘和洞察
#企业成长的三条曲线，内含自查清单
#利润的本质：四大业务活动构建企业差异化竞争优势
BLM红宝书：《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》，机械工业出版社出版
这本书对BLM方法的系统介绍和阐述，融合了大量中外案例，深入浅出，期待可以给更多企业管理者和战略从业者带来启发。
返回搜狐，查看更多