同年美的营收暴降近400亿。过往规模化扩张叠加时代红利，曾经给美的带来了业绩的飞升，直到市场规模即将见顶，行业竞争越发激烈，让美的进入了一场攸关生死的大考。
2011年，美的提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，没有将传统的利润、营收作为战略重点，转向利润和经营效率，以此作为起点，揭开一次颠覆性变革的帷幕。
图1：美的“三大战略主轴”及各阶段战略聚焦
变革是痛苦的。
方洪波接班美的这一年，是变革的开始。营收暴降、裁员风波不断。为了贯彻新战略，方洪波举刀砍掉了近2/3的产品，裁员1/3，退还政府产房用地6000多亩……
不破不立，破的是旧模式、旧组织，但立的是什么？怎么立？
想实现新变革，美的集团数字化转型势在必行。
早期美的集团内部有超过100个大大小小的IT系统，不同的二级集团甚至不同事业部都在研发自己的数字化工具。夸张的时候美的几乎每个产品线都有自己独立的APP，用户买一个产品就得配套装一个。系统分散割裂，不仅让用户怨声载道，还导致重复开发、资源浪费，无法实现有效的产品研发和数据管理。为了改变这一混乱的状态，美的在诸多IT企业和大量咨询公司的帮助下，梳理出了代号为“632”的新一代系统架构，成为后续数字化转型的基础。
解决数字系统的规划就解决了工具问题，但还需要解决数字化工具的服务对象——企业组织本身。美的集团在当时有三个二级集团，15个事业部，还有诸多子公司。组织庞大，管理不统一、管控难度大、各自为政现象严重，根本不像“一个”美的。要想提高集团的运营效率，让数字系统发挥应有的作用，只能先从大刀阔斧的组织变革开始。
所以方洪波砍向组织的第一刀，是先构建“789”事业部架构，加强集团扁平化管理，聚焦主业务，提高整体组织的运作效率。“789”事业部架构和“632”系统架构相辅相成，在技术和组织两个维度支撑起美的的战略主轴。让美的在数字化转型初期，就从战略方向出发，为组织发展和数字化技术发展制定了清晰的方向和框架。
一切如方洪波所坚持的一样，正在推倒重来。但还有一个更大的困难，急需解决。
“外面所有的东西我都不担心，最担心的困难就是内部人的思维转变不了”
—— 美的集团总裁·方洪波
方洪波没有预料到的是，内部人的不支持和不理解，给转型带来了最大的困难。组织架构调整需要各事业部和子公司管理层朋友，系统架构重建需要IT和业务团队配合，转型的新战略需要从上到下的人员配合……一切都离不开人，都困于人。
推动转型的初期，方洪波受到了大量高管、股东的质疑。甚至出现了高管集体出走的情况。这一时期方洪波调整了100多位核心管理者的岗位，其中不乏陪伴美的成长的多位高管。员工因为组织架构调整出现了恐慌，有员工在内网感慨，不知道明天醒来身边的同事是否还在……
数字化转型对于企业来说，不仅是业务、组织和技术的重构，还是思维认知和工作方式的迭代。只是换人和裁员解决不了问题，核心还是要让内部各层级，跟上集团未来发展的思路，形成合力，推动转型成功。
美的集团开始了一场“自上而下”的思想变革，在高管层面，邀请懿德汇睿进行了长达两年的高管训战培养。在各个执行层，美的集团也掀起一场轰轰烈烈的全员学习的行动，哪怕是一线的工人，除了日常工作，每周都要接受各种知识技能和理念的学习。
新的思维日积月累，逐渐成为全员拥抱数字化，拥抱新变化的良性文化。
阵痛期持续了3年，柳暗花明的时刻在2015年终于到来，2015年美的人工成本占营收比率下降至6%，2011年这一数值为11.7%；同年集团净利润127亿，比2013年的73亿增长近74%；经营活动产生的现金流从2013年的100亿大幅增加到2015年的267亿。
至此美的的“632”系统架构和“789”事业部架构也基本调整落地成型，内部形成了全新的数字化企业文化，摆脱传统发展路径中只“看量不看质”的落后思维。
02
超越灯塔：一切荣誉和认可都是水到渠成
2022年，世界经济论坛宣布中国新增11家灯塔工厂，美的集团旗下的美的厨热顺德工厂成功入选，成为美的旗下第5家灯塔工厂。美的10年的数字化转型，让这家中国企业成为国际的标杆。
灯塔工厂，被誉为“世界上最先进的工厂”，是由达沃斯世界经济论坛和麦肯锡咨询公司共同遴选，具有榜样意义的“数字化制造”和“全球化4.0”示范者，代表当今全球制造业领域智能制造和数字化最高水平。
但其实在灯塔制造的路上，美的从打造最高端的灯塔工厂，到今天能够因地制宜，循灯蓄能式的提升智能制造的能力，真正能否支撑业务的发展，从追求最高端到补丁式升级，到今天的循灯升级走出了一条真正“智造”之路。
“我们从来不谈灯塔这个概念，因为我认为所有的东西它都是水到渠成的，它不应该说是我们去求的”
—— 前美的厨热总经理·乌守保
2017年的美的厨热工厂，在集团32家工厂中排名倒数。乌守保在这一年接手美的厨热，打造工厂的数字化转型。上任之后，他的第一个目标，就是5年要做到世界第一。走向目标的第一步是理解自己跟目标的差距，经过梳理，发现当时的美的厨热有三大问题：一是交付要60天，周期太长，背后原因是供应链和生产效率跟不上；二是产能不足，工厂年产能300w台，世界第一的目标起码要到600w台；三是盈利水平低，毛利率仅有不到8%。
问题的背后有诸多条件限制：一是员工对目标不理解不支持；二是工厂的土地面积有限，无法扩张；三是传统生产模式下，供应链成本压力大。
乌守保上任的第一件事，就是先做员工培训，头三个月，为员工定制不同的学习课程，从思维认知上拔高整体水平；第二件事是投入智能改造，从单一业务场景入手，解决更好“活下去”的实际问题，再逐步形成复合场景解决方案，最终推向整个工厂；同步做组织和流程变革和调整。
三个月后内部人员从不解转向支持，交付问题也在流程和软硬件投入上解决了，到2018年，美的厨热年毛利能达到22亿。5年后的今天，美的厨热的工厂产能做到700w台，不仅没有增加一寸土地，还减少了人员近40%，通过智能数据看板可以实时监测生产、销售的全部动态数据，用数据驱动管理，为实现“数字化”向“智能化”的更高进阶打下扎实的基础。
2021年工厂以基本具备申请“灯塔工厂”的各项条件，2022年成功成为灯塔工厂，也只是对过往努力打上一个标签，远远不足以显示出美的厨热数字化转型一路走来所取得的成就。
图6：2023年华为云携手EDRT带领40位云南企业家学习美的厨热灯塔工厂经验
“经营是本质是内核，其他的那些所谓的灯塔工厂什么它都是身外之物”
—— 前美的厨热总经理·乌守保
作为美的厨热数字化转型的操盘手，乌守保为想做数字化转型的企业，提出了几点经验建议：
首先是紧扣经营目标。如果只谈数字化转型而脱离经营，那么转型是不可能成功的，或者说最终也不可能有任何的效应和效果。但是如果是为了经营去做数字化转型的时候，必须先把基础做好，整个大的战略的规划和经济基础的夯实；
其次是人员培养要跟得上。如何抓住推动数字化转型的根本，必须要有人的观念转变。美的上下同欲，统一思想向目标前进的人才团队，才有转型的力量和支撑；
再者是要有正确的路径节奏。转型不能太急功近利，美的内部叫“慢计划快行动”，规划的时候还是慢慢的把它想清楚，一步一步来想清楚了就快速的去做，相信最终能成功，不忘数字化转型的初心目标。
最后是合理使用外部力量。美的厨热灯塔工厂的申请，离不开麦肯锡的辅导，转型过程中的制造离不开华为、美云智数等行业专业机构的定制解决方案，在人员培养过程中也引入了深圳懿德汇睿等一众咨询公司，有外部专业力量的加入，可以快速对内部补弱项进行能力补充，避免走弯路、走错路。
图7：美的厨热数智运营中心
03
美的启示录：制造业数字化转型亦有迹可循
方洪波回首转型初期那些大刀阔斧的变革举措，庆幸自己做对了。如果在当时，外部市场规模放缓、竞争白热化，内部管理粗放、经营模式陈旧的时候，没有及时谋划新的出路，落子布局，美的走不到今天的新高度。“想想会有点后怕，如果当时我们不这么做，可能就死了”。
在现在看来，美的集团也好、美的厨热也好，操盘手一系列决策似乎都是对的。也许美的具备的资金和人才密度是其他中大型企业无法企及的，但是美的数字化转型背后的路径，值得被探讨和学习：
一是体系化的摸索和规划。谋定而后动，先有清晰而明确的新战略方向，形成三个战略主轴。为了支撑战略，才摸索出“一个美的、一个标准、一个体系”的目标，在内部探索和外部专家支持下推出“789”组织架构和“632”系统架构，再逐步拆解落地，支撑目标达成；
二是坚定贯彻，排除杂音。整个美的的数字化转型过程，方洪波每一天都需要面对内外部、上下各级的质疑和否定。坚定不移地将既定的规划推动落地，最终让这艘原本风雨飘摇的巨舰实现了华丽的转身；
三是同步重视人员思维培养和能力提升。再好的战略规划，没有人努力贯彻都是空谈。在整个转型期间，美的集团推动上下各级的思维培养，形成了新的思维方式，符合数字化转型要求的优秀人才也得以脱颖而出，贡献更多价值。2020年时，美的集团9位执委几乎都是2012年后进入美的的。
总结美的的经验，在每次转型的关键期，在起步期就做到层层清晰，好的起步是成功的一半。
如今数字化转型已经成为不得不面对的一个时代趋势，特别是制造业企业，不摆脱旧有的发展模式，积极寻找突破，将会被时代逐渐遗忘。当所有人都在努力迭代的时候，维持现状本身就是在被动淘汰。
对于绝大多数的制造业企业来说，2023年的今天受到的挑战，跟2012年的美的集团，其实并无区别。10年之后，每个制造业行业都可能有一个“美的”，还有一系列留在历史书之外的无名。
全面数字化的时代来了，我们可以从成功者身上学习规律，运用规律成就自我。如果你也在数字化转型的过程中，只希望你也能举棋若定，落子无悔。
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